Como a Itambé superou a crise do achocolatado envenenado

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O CEO Alexandre Almeida enfrentou o primeiro grande problema de reputação da empresa: uma bebida da marca, envenenada, matou uma criança. O desenrolar da triste história deixou lições importantes de gestão.

CPT - Centro de Produções Técnicas

Passava do meio-dia da última sexta-feira de agosto, quando tocou o telefone de Alexandre Almeida, presidente da Itambé, empresa mineira da área de laticínios. O almoço de negócios, que até então transcorria tranquilamente em um restaurante na Zona Sul de São Paulo, teve de ser interrompido às pressas pelo executivo, dado o teor da ligação. Do outro lado da linha, um amigo avisava de uma história que se alastrava velozmente em grupos no WhatsApp: um menino de 2 anos havia morrido uma hora depois de beber o achocolatado da Itambé, o Itambezinho, um dos carros-chefes da empresa. “Manda, por favor, o que está circulando na internet”, pediu o presidente. Mal desligou e o celular tocou de novo, desta vez com o diretor jurídico da Itambé, avisando que a companhia havia sido notificada pelo Ministério da Agricultura. E que tinha formado um comitê de crise na sede, em Belo Horizonte, para gerenciar a situação. Haveria muito trabalho pela frente.

O primeiro passo foi buscar informações. Até então o que existia era a notícia da tragédia, sem causa nem desdobramentos. “Tínhamos uma confiança muito grande em nosso produto. Era preciso investigar. Naquele momento você não sabe o que pensar… se é só boato, se houve realmente consumo de sua marca…”, diz Almeida. O jeito foi começar a trabalhar no escuro mesmo. O time da Itambé rastreou o lote em questão e descobriu que já estava no mercado havia três meses. Mais de 300 mil unidades tinham sido vendidas. A assessoria de imprensa e a agência de marketing digital da empresa foram acionadas imediatamente.

Naquela mesma sexta-feira, 26, técnicos do Ministério da Agricultura visitaram a fábrica da Itambé para verificar se o problema era sistêmico, ou seja, se atingia todas as linhas, em toda a fábrica. A primeira auditoria mostrou que não. Mas o Ministério, cauteloso, vetou a distribuição de novos produtos até que análises mais profundas fossem feitas. “Pela velocidade com que a morte ocorreu, era muito improvável um problema de contaminação por bactéria. Mesmo assim, providenciamos uma coleta de amostras”, diz Almeida. A Anvisa, por sua vez, suspendeu a comercialização do lote nos pontos de venda. A medida exigiria uma força-tarefa para caçar os produtos pelo mercado – em pelo menos 1,2 mil estabelecimentos. Cerca de cem funcionários das áreas logística e industrial envolveram-se no recall.

Almeida voou de São Paulo para Belo Horizonte no sábado. O fim de semana foi de monitorar a situação e aguardar. “Nosso primeiro ponto foi sempre esse: temos de andar o mais rápido possível, agir com muita transparência, mas não adianta atropelar nada”, diz.  “Nessa hora, não adianta brigar com as autoridades, com a imprensa, com o consumidor. Mesmo que você ache que tem razão, não é a hora. Você tem de focar em resolver.” Para o consultor João José Forni, autor do livro Gestão de Crises e Comunicação, a empresa começou bem: “É muito perigoso a empresa, no início, dizer que não tem culpa. Ela tem de apurar para só então se defender, se for o caso. Do contrário, o efeito pode ser mais danoso”. Sobre iniciativas envolvendo a família do menino, a Itambé prefere não se pronunciar.

Na central de atendimento da empresa, dobrou o número de funcionários por turno para dar conta de atender as ligações. A semana foi de tensão. Muitas histórias fantasiosas apareciam no meio do caminho e afetavam ainda mais a imagem da Itambé. A (intricada) resolução, no entanto, foi até rápida: veio na quinta-feira, quase uma semana depois da tragédia. Segundo a Polícia Civil, um camarada chamado Adônis José Negri, de 61 anos, teria colocado um veneno no achocolatado da Itambé como “isca” para um ladrão, que costuma furtar lojas e casas na região. Deuel de Rezende Soares, de 27 anos, surrupiou a bebida de um mercado e deu para os vizinhos – pais do menino que bebeu o achocolatado e morreu. Adônis esperava que o autor do furto ingerisse a bebida, não outra pessoa. Com as descobertas da polícia, a Anvisa liberou o lote do produto no dia seguinte. Adônis e Deuel foram presos.

Em 67 anos de história, foi a primeira crise pela qual passou a Itambé. Mas a empresa, que faturou R$ 2,9 bilhões em 2015, soube lidar com a situação – ao menos até aqui. O segredo? Para Almeida, a filosofia de empresa pequena (nem tão pequena assim…) permitiu mais velocidade e autonomia. O conselho de administração estava ciente de tudo que acontecia, mas os comunicados, por exemplo, não precisavam de aval para sair da empresa. A transparência ditava as regras. Segundo Almeida, isso é reflexo de um trabalho que começou bem antes da crise. “Você tem de ter uma boa relação com a equipe e saber selecionar parceiros. Não dá para, na hora da crise, descobrir que errou na escolha da agência de marketing ou dos advogados.”

Mirar as redes sociais também deu certo. Durante os dias de publicação dos comunicados, 70% das interações com consumidores foram positivas, de acordo com dados da empresa. Foram quase 25 milhões de pessoas alcançadas. Na avaliação do CEO, os consumidores deram à marca o benefício da dúvida. “Isso não se constrói do dia para a noite. É lapidado em 67 anos de história.”

A Itambé deixou de faturar R$ 500 mil com o Itambezinho naquela semana. E o estoque parado somava R$ 3 milhões em produtos. Para completar, houve ainda o custo de recolher todo o material, que Almeida preferiu não quantificar. A preocupação maior era e é com as vendas futuras. “O maior patrimônio da empresa é sua relação com o consumidor”, diz. Isso ainda é cedo para calcular. A Itambé vai encomendar uma pesquisa para medir a associação emocional do público com a história. Por outro lado, o racional está resolvido, acredita o executivo. A resolução do caso foi amplamente divulgada, o que para Almeida pode ser o indício de uma retomada rápida da confiança na marca. Especialistas ouvidos pela NEGÓCIOS elogiaram a atuação da Itambé. “Eles foram assertivos ao esperar a apuração do caso e ao comunicar os fatos sem açodamento. E passaram uma imagem de tranquilidade”, diz Marcos Bedendo, professor de marketing na ESPM.

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